Revenue management – yield management

Le revenue management est un système d’allocation des capacités disponibles (chambres en hôtellerie, sièges dans le transport aérien…) par classe tarifaire basé sur les prévisions de demande et ayant pour objectif la maximisation du chiffre d’affaires dans certaines entreprises de services. Synonyme : yield management (moins utilisé actuellement).

Pour quelles entreprises ?

Pour que le revenue management (RM ou yield management YM) soit applicable il faut que les conditions suivantes soient rencontrées simultanément (mais à des degrés divers) par l’entreprise :
– appareil de production rigide (difficile adaptation des capacités en volume et en qualité),
– impossibilité de stockage (les produits non vendus sont donc perdus),
– importance, prédominance des charges fixes.
– demande au moins en partie prévisible (par exemple grâce aux réservations, aux statistiques des ventes passées…)
– variations de la demande dans le temps (saisonnalité, variations hebdomadaires ou quotidiennes de la demande…), ces variations ne sont généralement pas les mêmes pour tous les segments.

Ces caractéristiques rencontrées simultanément posent plusieurs problèmes:
– A certaines périodes de l’année, de la semaine, de la journée: la capacité (le nombre de chambres, de sièges…) est trop importante: comme on ne peut pas stocker, les produits sont perdus. L’importance des charges fixes fait donc chuter le résultat dans ce cas.
– A d’autres moments la demande est très forte, la capacité de production est insuffisante. Investir pour augmenter la capacité n’est pas envisageable au-delà d’un certain seuil en raison des problèmes que cela poserait en périodes creuses.
Même dans une structure en sous capacité permanente (occupation proche de 100%) la question se pose de savoir à quels segments, à quels clients, cette capacité sera vendue. Compte tenu de la variation de la demande des différents segments, la réponse à cette question n’est pas la même d’un jour à l’autre. Le revenue management propose d’y répondre.

Le transport aérien (qui est l’ « inventeur » du yield management), l’hôtellerie, les locations de voitures, les parcs d’attraction (parcs à thème, parcs aquatiques, zoo…), les musées, la location d’espaces publicitaires, les autoroutes à péages, les stades, les établissements de soins, par exemple, sont des activités pouvant bénéficier du revenue management.

Quel est l’objectif du revenue management ?

L’objectif essentiel est la maximisation du résultat grâce à la maximisation du chiffre d’affaires pour une capacité donnée.
En effet dans une activité où les charges fixes sont largement prédominantes le résultat dépend essentiellement du chiffre d’affaires.
Ainsi dans une entreprise où toutes les charges seraient fixes (et maîtrisées), exemple extrême, le résultat ne dépendrait que du chiffre d’affaires.

Quels sont les principes de mise en œuvre ?

1 Tarification différenciée, classes de yield

En général toute la clientèle de l’entreprise n’a pas la même sensibilité face aux prix. Le RM propose de segmenter la clientèle selon ce critère (la sensibilité au prix) et établir un tarif par segment, éventuellement le même tarif peut être appliqué à plusieurs segments (voir : classe de yield).
L’objectif étant par la suite de vendre en priorité au segment dont le tarif est le plus élevé.

A ce niveau certaines précautions doivent être prises:
– Le prix proposé doit être compétitif face à la concurrence et ceci pour chaque segment (donc il faut une certaine réactivité au niveau de la fixation des prix pour s’adapter aux évolutions de la concurrence segment par segment)
– Les différents segments doivent être clairement identifiés. Le client d’un segment donné ne doit pas pourvoir glisser dans une classe tarifaire inférieure (ce qu’il ne manque pas de cherche à faire), il faut qu’il y ait étanchéité entre les segments : cela peut se faire grâce à la présentation d’une justification (carte d’étudiant par exemple) ou par l’instauration pour chaque classe de prix de contraintes peu supportables par les clients des segments de tarifs supérieurs (impossibilité de remboursement, obligation de réserver 30 jours à l’avance…) Voir aussi : fence (synonyme de barrière tarifaire).
– Le client doit pouvoir se reporter à la classe tarifaire supérieure lorsque la vente lui est refusée pour fermeture de sa classe tarifaire « normale » ou déplacer sa demande (afin d’éviter qu’il parte systématiquement vers la concurrence).
– Le tarif doit être facile à comprendre par le client, le personnel et les intermédiaires.

2 Le contrôle de la demande

La demande de chaque segment n’est généralement pas stable dans le temps. Les habitudes en matières de réservations, la sensibilité au prix, la fréquence des no-shows ne sont pas les mêmes pour tous les segments.
Il s’agit de prendre en compte ces différents éléments pour, dans la mesure du possible :
– éviter de vendre aujourd’hui des chambres pour le jour J (ou des billets d’avion…) à un tarif inférieur à celui auquel elles pourront être vendues ultérieurement (entre aujourd’hui et le jour J).
Par exemple les voyagistes, qui bénéficient souvent des tarifs les plus bas, prennent les réservations très tôt. Il faut se prémunir contre le risque de leur vendre très tôt à bas prix des chambres (ou des places d’avion…) pour lesquelles des clients à tarifs élevés se manifesteront plus tard. L’hypothèse (appelée : early bird) selon laquelle les premiers acheteurs sont ceux qui appartiennent aux classes tarifaires les plus faibles est sous-jacente à pratiquement tous les modèles de revenue management.
o Il est donc absolument nécessaire d’avoir un système de prévisions fiable (par segment). Le comportement de chaque segment peut être modélisé à partir des statistiques de ventes et de prises de réservations antérieures puis comparé à l’évolution des réservations (voir : booking curves).
o A partir de ces prévisions, pour chaque journée (pour chaque vol…), un prix plancher ( bid price : voir ce mot) est établi : toutes les classes de yield dont le tarif est en dessous de ce prix plancher sont « fermées » (aucune vente en dessous de ce tarif), les négociations avec les groupes (cotations de groupe) ne peuvent en aucun cas aboutir à un prix inférieur au bid price du jour (du vol) concerné.
o De plus les capacités disponibles (les chambres, les places d’avion…) sont réparties, allouées par classe tarifaire en fonction de ces prévisions (en commençant en priorité par les classes de tarif les plus élevés). Il se peut donc que certaines classes tarifaires (de niveau de prix faible) ne se voient allouer aucune capacité à certains moments : on dit alors que la classe tarifaire est « fermée ». Le raisonnement doit également intregrer l’ouverture ou la fermeture de la vente par canal de distribution en fonction du tarif ET du taux de commission (voir chanel management dans la rubrique  distribution électronique)
Les ventes à une classe tarifaire ne peuvent pas dépasser la quantité allouée à cette classe, même s’il reste des disponibilités dans les autres classes de tarif supérieur (mais l’inverse n’est pas vrai, il existe un système d’imbrication des classes tarifaires : on ne refuse pas la vente à un client sous prétexte que la capacité est réservée pour un tarif inférieur !).
– éviter d’avoir des chambres (des places d’avion…) vides alors qu’elles auraient pu être vendues, pour cela :
o le système de prévisions est mis à jour en permanence ce qui peut conduire à modifier le bid price d’une journée (d’un vol…), l’allocation des capacités, l’ouverture ou la fermeture de classes tarifaires.
o Les no shows (voir ce mot) sont également modélisés et compensés par des sur-réservations (overbooking : voir ce mot). L’éventualité d’une capacité insuffisante au moment de la prestation doit donc être envisagée (délogement, départ sur le vol suivant, compensation financière éventuelle, surclassement…)

3 Le déplacement de la demande

Le RM doit également inciter les clients sensibles au prix à déplacer leur demande des périodes de capacité saturée (sous capacité) vers des périodes de surcapacité.
Ainsi un client dont la demande de réservation est refusée car sa classe tarifaire est saturée doit avoir la possibilité soit de maintenir sa demande en acceptant un prix plus élevé, soit de déplacer sa demande pour trouver un tarif meilleur.
La compréhension et la modélisation de ces comportements sont également prises en compte dans l’allocation des capacités par classe tarifaire : les contingents de chambres (de places d’avion…) allouées aux classes tarifaires tiennent compte de la facilité avec laquelle les clients des différents segments déplacent leur demande sans faire appel à la concurrence (il s’agit d’éviter l’ « évasion de trafic »).

Les conditions de mise en œuvre :

La mise en œuvre du revenue management nécessite en général un logiciel spécialisé (revenue management system :RMS, ou yield management system :YMS) comprenant :
– des fonctions de prévisions (reposant sur l‘analyse des ventes et des réservations)
– des fonctions d’optimisation : calcul des bid prices, allocation de la capacité, proposition d’ouverture et de fermeture de classes tarifaires, proposition de sur-réservations, cotation d’affaires (voir ce mot).
– des fonctions de communication : diffusion de l’information tarifaire en interne et aux distributeurs concernés (par exemple par l’intermédiaire des GDS, sites Internet, centrales de réservations, switches…).

Logiciels RMS, exemple: Ideas, Pricematch (startup française racheté par Priceline, c’est à dire booking, et donc Pricematch est intégré à Booking Suite la boîte à outils que Booking.com propose aux hôteliers),  AmadeusRMS (ex Optims), Easy RMS (voir la vidéo publicitaire ci-dessous)

Conclusion

L’introduction du revenue management dans une entreprise entraîne de profondes mutations :
– une nouvelle répartition du pouvoir, de l’organisation : la place du (ou des) revenue manager (ou yield manager) dans l’organigramme est donc un choix important.
– le RM entraîne souvent une redéfinition des taches des personnels commerciaux (et parfois du système de rémunération de ce personnel) et de réservation, lesquels doivent intégrer dans leur logique de fonctionnement les directives imposées par le RM.

La réussite de ces mutations exige donc toujours une forte implication de la direction de l’entreprise.

 

cariou